ご案内
素材から小売までのサプライチェーン全体の無駄を省き、共同のメリットを得ようというQRに取り込んで処理・検索できるため、企業間の情報共有のための有力な武器になる。
繊維・ファッション業界でも、これを活用するための取り組みが行なわれている。
の概念は基本的にSCMの概念と共通する。
ただ、QRでは基本的情報技術が標準EDI(電子データ交換)だったが、SCMではインターネットが主役に躍り出た。
企業間の情報共有の新手段としてインターネットを使ったウエブEDIが当たり前になるとともに、ⅩML(拡張可能なマークアップ言語)を活用した情報共有のための業界基盤も整えられつつある。
日本的な特殊性としては、QRが単なるクイックデリバリーと同義語に誤解され、納入企業にこれまで以上の多頻度・短納期納品を押し付ける、〝いじめ企業″が見受けられることである。
1994年から始まった日本のQRは、これまでにLANコード、標準EDI、QRコードセンター利用などQR発展段階での第一段階をクリアした状況にある。
全体には基盤づくりの段階が終わった日本のQRで、先行して成果をあげたのがSPA(製造小売業)である。
製造と小売を一体化したSPAは日本のSCM実践の旗手となり、SCMを組み込んだ独自のビジネスモデルで他社と差別化して成果をあげてきた。
今後の日本のSCM発展の条件はインターネットなどの情報技術の活用、情報の共有化や業界標準化の推進、中小企業への普及、パートナーシップの確立と利益の適正配分などにある。
業界内の取り組みとしては1999年4月に発足したQRAI(クイックレスポンス・アーキテクチャー・イニシアチブ)プロモーションボードで日本型モデルづくりが始まっている。
QRAIでは、これまでの百貨店とアパレル業界の共同の取り組みに関連業界も加え、川上から川下まで業界の枠を超えた繊維業界のSCMスタンダード(標準)をつくり上げる予定である。
日本百貨店協会と日本アパレル産業協会は共同で、SCM(サプライチェーンマネジメント)型の新ビジネスモデルを策定した。
需要予測の段階から情報を共有化し、初期の計画を多段階で修止することにより、市場の変化に対応するもので、「コラボレーション取引」と名付けた。
コラボレーション取引は「SCMの全体最適の追求」を基本理念としている。
現行の委託取引では、百貨店とアパレルがそれぞれの利益を最優先することにより、取引の各段階にムリとムダが発生している。
この弊害をなくすため、新モデルは双方の役割・責任分担を明確にした。
百貨店が小売、アパレルが卸・生産の機能に特化することで消費者の満足度を最大化し、その結果であるサプライチェーンの全体利益を適正に配分する。
大きな特徴は、多段階での計画修正によるコスト上昇も見込んでいることだ。
計画を修正すると、生産ラインの段取り替えなどのコストが発生する。
一方、コラボレーション取引の導入により、販売機会ロスが減少し、売上が大幅に伸びる。
両協会の共同調査によると、接客時の欠品による機会ロスの発生率は13%になっていた。
7回の接客で1回は欠品が原因の機会ロスが発生している。
潜在的な発生数も勘案すると、欠品による機会ロス率は26%になる。
全国百貨店の衣料品売上高から試算すると、機会ロスの総額は年間で8800億円にのぼる。
両協会は、このうち62%、金額で5500億円分の機会ロス削減を見込む。
さらに多段階での計画修正により、商品の消化率も大幅に向上する。
現行取引と比較すると、数量ベースの建値消化率は12ポイント向上して76%になる。
コストは上昇するが、売上の伸びと消化率向上により、サプライチェーンの全体利益は4・6倍に膨らむ。
両協会はコラボレーション取引を稼働させるため、新たな契約モデルも策定した。
新取引は百貨店が発注、アパレルが納品に責任をもつことを基本にしている。
発注と納品の役割分担を徹底するためには相互の信頼関係を築く必要がある。
契約モデルは、事前に百貨店が消化率、アパレルが納品率を約束するもので、文面で契約を交わす。
コラボレーション取引は実践段階に突入している。
企業間の格差はあるが、応用編も含めた導入事例が増えており、新たなノウハウも蓄積されている。
現行の委託取引は制度疲労が指摘されて久しい。
両協会が共同でビジネスモデルを策定したことが、百貨店とアパレルの取引改革を加速させることは間違いない。
多様な小売業態が登場するなかで、都心型の百貨店は「顧客情報の活用」に力を入れている。
業態間、店舗間の競合は激しさを増しており、商品の魅力だけで消費者をつなぎとめるのはむずかしくなっている。
どれだけ顧客に接近し、どれだけ個別の要望に対応できるかが顧客の支持と満足度を高める決め手となっている。
顧客戦略では、ハウスカードが最大の武器になっている。
カード会員になってもらうことで、顧客の属性をつかむことができ、カード利用の買い上げ情報を収集すれば、購買の履歴が明確になる。
「誰が、いつ、どの売り場で、どんな商品を購入した」という情報を活用すれば、顧客に接近することが可能だ。
大きな課題は、カード情報の活用方法である。
現時点では、来店頻度や最新の来店時期、一定期間の買い上げ金額を基準にDMなどで働きかけているところが多い。
足の遠のいた顧客に働きかければ、再来店の可能性がある。
衣料品を購入している顧客に化粧品の販促企画をアピールすれば、新たな商品購入の効果が期待できる。
これまで百貨店は万単位のチラシの折り込みなど、不特定多数に向けた投網方式の販促策を中心にしてきた。
カード戦略の強化を足掛かりに、各店は不特定多数から特定多数(顔の見える顧客=カード会員)へ、幅広い商品から個別の顧客に対応した特定商品のアピールへと、販促の重点を切り替えつつある。
こうした個別の働きかけは、成果を上げている。
だが品揃えやサービスの内容が伴わなければ、来店してくれた顧客をつなぎとめることはできない。
カードでつかんだ情報をもとに、品揃えやサービスを変革し、顧客の満足度を高める。
これがカード戦略の最大の目的となっている。
たとえば、伊勢丹は顧客の情報を商品企画に結びつけている。
カード情報の分析で顧客の不満を抽出し、インタ7ネットを通してカード会員の声を集める。
さらに特定の会員を対象にしたミーティングを開き、不満や要望を直接に収集する。
カード会員を対象にしたきめ細かな取り組みで、同社は数多くのヒット商品を企画している。
顧客のクラブ化の動きも広がっている。
カード会員を軸にしながら、特定の領域で顧客組織をつくる手法だ。
ブライダルなど特定の需要に焦点を合わせた手法もあれば、年齢軸でのクラブ化の動きもある。
特定の客層に密着することで個別の要望をつかみ、その情報を品揃えやサービスに反映することにより、顧客を囲い込む。
百貨店はカード会員を獲得するため、割引や買い物券付与などの特典を競ってきたが、これだけだと特典供与のコスト負担だけが残ってしまう。
収集した顧客情報を固定客化に結びつけることができるか。
情報活用をめぐる競争が、業績に大きな影響を与えることは間違いない。
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